Hoe bouw je je eigen Spotify model?

Image

Het is begin 2011 en je bent de CTO van Spotify. Jij staart uit het raam van een koffiebar in een wit en donker Stockholm. Het was een prachtig jaar. Het aantal klanten van jouw bedrijf groeit sneller dan ooit en je lanceert het platform in steeds meer landen. Maar Google en Apple maken ook flinke stappen. Het is niet de vraag of ze hun eigen muziek streaming dienst gaan lanceren, maar wanneer. Om dit te overleven moet Spotify een echte wereldspeler worden.

Dit moet je doen terwijl je nog uit moet zoeken hoe de muziekstreamingmarkt eigenlijk werkt. Wat willen klanten nu echt? Waar willen ze voor betalen? Wat moet je doen om iemand te overtuigen om geen CD’s of MP3’s meer te kopen en daarvoor in de plaats geld moet uitgeven voor een maandelijks streamingabonnement?

“We moeten innoveren, experimenteren en sneller leren dan de concurrent.”

Om dit op een grote schaal uit te kunnen voeren moet je het engineeringteam gaan uitbreiden. Het was een grote uitdaging om het team uit te breiden van 10 naar 100 medewerkers in het afgelopen jaar. Sommige mensen voorspellen zelfs dat je nog 1000 engineers extra moet aantrekken om dit succes verder uit te kunnen bouwen. Je voelt je overweldigd. Hoe kun je op wereldschaal het juiste talent aannemen met de juiste mindset?

Het aansturen van een team van 100 mensen is al complex. Maar als je dan nog verder wilt groeien, hoe blijf je dan nog agile? Hoe behoud je de start-up cultuur dat je succesvol heeft gemaakt tot dusver en hoe voorkom je dat bureaucratie niet de overhand neemt?

Spotify’s organisatiestructuur

Twee jaar gingen voorbij en het bedrijf heeft nu 15 miljoen klanten. Het engineering team is verdrievoudigd naar een grootte van 300 mensen. Een uitdaging die nu al langere tijd speelt is: “Hoe weten we zeker dat we met 30 teams een kasteel maken dat aansluit bij de wensen van de klant in plaats van een stapel met 30 stenen waar niemand iets aan heeft?”

De teams zijn gestart met het experimenteren van het schalingsmodel dat gebruik maakt van Squads, Chapters, Guilds en Tribes dat zich richt op een ‘minimum viable bureaucracy’ en een goede balans vinden tussen high autonomy en high alignment.

Image

Deze structuur is maar een klein stukje van de puzzel. Door middel van worskhops kwamen de agile coaches met een aantal organisatorische design principes met als basis het autonome team. Deze uitbreiding op het agile manifesto heet “Agile à la Spotify”, het hangt overal aan de wanden op de Spotify-kantoren.

  • Continue verbeteren: Mijn taak bij Spotify is om continue te willen verbeteren, zowel persoonlijk, als in de bredere organisatie.

  • Iteratief ontwikkelen: Spotify gelooft in korte leercycli, op deze manier leren we zo snel mogelijk van de resultaten uit onze experimenten.

  • Eenvoud: Onze manier van schalen is van belang voor ons succes. In alles wat we doen in de schaling is eenvoud de rode draad. Dit geldt zowel voor onze technische oplossingen als ook voor onze werkmethodes en de organisatie van ons bedrijf.

  • Vertrouwen: Wij vertrouwen onze mensen en teams bij Spotify in het maken van beslissingen met betrekking tot hun manier van werken en waaraan ze op dat moment werken.

  • Dienend leiderschap: Bij Spotify zijn managers gefocust op coaching, mentorschap en het oplossen van blokkades in plaats van het sturen en delegeren.

Image

Volledige autonomie is een afweging

We spoelen even door naar het heden: 2018. Spotify heeft nu 140 miljoen abonnees in 61 landen. Engineering bestaat nu uit 150 teams en 700 mensen. In totaal werken er bij Spotify nu 2500 mensen. De organisatie is nu geen start-up meer maar een grote organisatie.

Er is veel goed gegaan in de afgelopen tijd. De cultuur heeft een hoog niveau op het gebied van autonomie en vertrouwen. Spotify heeft een focus op persoonlijke ontwikkeling en staat bekend om het hebben van een duidelijke purpose. Teams worden aangemoedigd om hun eigen missie te vervullen en hebben de vrijheid om onafhankelijk te acteren. Maar zoals Joakim Sundén benadrukte, het is nog lang geen agile nirvana.

“What is the best thing about working at Spotify? What is the most challenging thing about working at Spotify? The answer for both questions is the same: Autonomy.” — Joakim Sundén

150 autonome teams managen voelt als het drijven van een kudde katten, vooral als het gaat om projecten die over teams heen gaan.

Enkele recente voorbeelden: het implementeren van SOX compliance, het voldoen aan de privacy wetgeving en de verhuizing van de infrastructuur naar de Google cloud. Mede vanwege de lage focus op architectuur en technische standaarden is het een hele uitdaging om het platform te schalen om de grote groeiende gebruikersdatabase te bedienen.

Het implementeren van deze initiatieven werkt niet top-down in de cultuur van Spotify. Een team kan simpelweg zeggen “wij pakken dit niet op” en zouden verleid moeten worden om dit prioriteit te geven.

De afgelopen jaren is het gebrek aan centrale planning en standaardisatie juist de enabler geweest voor topsnelheid, supergroei en super-innovatie. Maar het heeft sommige zaken een stuk lastiger gemaakt die weer heel eenvoudig zijn voor traditionele organisaties.

“There is no right or wrong, it’s all trade-offs” Henrik Kniberg

Probeer het model niet te kopiëren

Als agile organisatie designers volgen we Spotify continue zeer aandachtig. De afgelopen jaren hebben we Spotify’s kantoren meerdere malen bezocht. Het is een prachtig bedrijf en we kunnen heel veel van ze leren. We vinden het prachtig om te zien hoe de enigeering culture video’s duizenden mensen hebben geïnspireerd om ook hun eigen organisaties te verbeteren.

Maar als je denkt om ook het ‘Spotify model’ te gaan implementeren, denk dan eerst goed na. Maakt jouw organisatie een music player? Is jouw organisatie nog steeds bezig met het vinden van het juiste business model? Kampt jouw organisatie met super-groei? Is “moving fast and break things” toepasbaar op jouw product? Misschien, maar waarschijnlijk niet.

Image

Source: xkcd

Als mensen het ‘Spotify model’ kopiëren, gebeurt dat in de meeste gevallen vanuit een top-down benadering zonder te kijken welke manier van cultuur of leiderschap hierbij nodig is om het te doen slagen. Meestal wordt de bestaande hiërarchie veranderd in een nieuwe statische matrix blueprint (ook al is de matrix gelabeld met Squads, Chapters en Tribes). Dit in plaats van een cultuur van voortdurende participatieve verandering. Dit maakt alles uiteindelijk alleen maar erger. Zelfs mensen die bij Spotify werken raden aan om hun model niet te kopiëren.

Begrijp ons niet verkeerd: om agility te stimuleren raden we juist aan om af te stappen van top-down management en te focussen op autonome teams. Maar om te geloven dat het kopiëren van een reeds bestaand model alle problemen oplost is kortzichtig en naïef.

“The only Spotify way of working that actually works is turning on the Spotify volume really loud and dance.”Erwin Verweij

Evolueer in plaats daarvan je eigen model

Net zoals start-ups, die gefocust zijn op product-market fit, geloven wij dat je moet starten met een eigen reis naar het vinden van je organization-context fit. Spotify is erin geslaagd om beide te doen.

We vinden dit een prachtige quote dat precies beschrijft waarin wij geloven:

“Stop trying to borrow wisdom and think for yourself. Face your difficulties and think and think and think and solve your problems yourself. Suffering and difficulties provide opportunities to become better. Success is never giving up.” — Taiichi Ohno

Dus wat kan je doen als je wendbaarder wilt worden en wilt optimaliseren voor snelheid en innovatie? Waar moet je beginnen?

In eerste instantie, stel jezelf de vraag of er een duidelijk beeld is welke issues je wilt oplossen met dit nieuwe organisatiemodel. We raden aan om een aantal meetbare indicators te vinden die aangeven wat daadwerkelijk verbeterd moet worden.

Betrek niet alleen je managementteam, maar ook een gemengde groep van mensen uit alle lagen in de organisatie om zo ideeën te verzamelen en zo een gezamenlijk beeld te krijgen van de gewenste toekomstige situatie. Een goede vraag is: wat houdt je tegen om het mooiste werk van je leven te doen?

Vergeet ook niet te waarderen wat er echt goed gaat en beslis wat je ook zeker wilt behouden.

Laat je inspireren door een brede variëteit van nieuwe practices en andere bedrijven. Kijk naar verschillende modellen van zelforganisatie die passen in verschillende schalingscontexten. Kijk verder dan Spotify en verder dan agile om organisatiebreed zo wendbaar mogelijk te worden.

Ontdek welke belangrijkste competenties je nodig hebt om te upgraden en waar deze zich bevinden in de organisatie. Het OS Canvas kan je gebruiken voor deze oefening.

Bedenk en start een aantal pilots die je helpen om sommige andere manieren van werken snel te ervaren en ervan te leren of het past binnen jouw specifieke context. Breid de pilots die werken verder uit. Stop met deze die geen waarde opleveren. Bouw aan het vermogen om als organisatie telkens weer nieuw gedrag aan te leren, hiermee te experimenteren en hiervan snel te leren.

Gebruik uiteindelijk het Spotify model zeker ter inspiratie om te bepalen of dit je kan helpen je doelen te bereiken. Maar laat het model zeker geen doel op zich zijn. Bedenk, experimenteer en evolueer je eigen model zoveel mogelijk. Stop met big-bang veranderingen in het kader van een statisch operating model, maar werk daarvoor in de plaats aan je spier voor continuous participatory change.

Don’t “do the Spotify model” — do your model.