Dienend leiderschap

In de vorige blog post heb je kunnen lezen over één van de grote stappen die bol.com heeft gemaakt: YBIYRIYLI (You build it, you run it, you love it). Nu is het tijd om het persoonlijke stuk meer onder de loep te nemen. Hoe kun je ervoor zorgen dat je medewerkers gelukkig en gemotiveerd zijn en blijven? Hoe wordt je een leider in een bedrijf met autonome teams? Hoe heeft bol.com dit aangepakt?

Erken wat mensen drijft

De aanpak die bol.com gebruikt (YBIYRIYLI) bewijst succesvol te zijn: begin klein, experimenteer en maak grote stappen naar autonomie. Maar alleen een aanpak is niet genoeg om je doelen en ambities na te streven. Wat een organisatie ook nodig heeft is gemotiveerde mensen. De medewerkers zijn niet alleen de bedenkers van deze succesvolle aanpak, zij maken ook deel uit van de verandering bij bol.com voor maanden en zelfs jaren. Het recept voor deze enorme verandering bij bol.com bestaat uit gemotiveerde mensen met ingrediënten als purpose, mastery en autonomie (eigenaarschap). Zoals Daniel H. Pink ook beschrijft in zijn book Drive, ‘mensen willen geloven voor wat/wie zij werken (purpose). Ze willen zich iedere dag ontwikkelen en dus groeien (mastery) en ze willen graag invloed uitoefenen (ownership) op de manier hoe ze werken (autonomy).’

Bol.com erkent als geen ander dat, als ze op de maan willen landen, ze astronauten nodig hebben die een verlangen hebben om te doen wat ze doen in dienst van iets groter dan zij zelf – ze moeten de drang hebben om beter en beter te worden in iets dat van belang is en ertoe doet (en worden aangemoedigd) om eigenaarschap te nemen.


‘freedom within a framework’

Het bieden van vrijheid binnen kaders


Autonomie helpt bol.com om de organisatie te laten groeien zonder al te veel groeipijnen. Maar autonomie wil niet zeggen dat alle afhankelijkheden ook ineens verdwenen zijn, er is nog steeds een behoefte van alignment. Menno Vis, IT director software development bij bol.com, noemt het ‘freedom within a framework’. Ondanks het feit dat iedere fleet en space haar eigen missie en visie heeft, moeten ze toch aligned zijn met de overall product strategie, prioriteiten van de organisatie en andere fleets en spaces. Minimale basisregels bij bol.com zijn bijvoorbeeld een retrospective, demo, stand up en een viable product aan het einde van een sprint.

Het team met de vijf poten

Zoals het Henrik Kniberg over Spotify beschrijft is een belangrijk principe: ‘Be autonomous, but don’t suboptimize! Be a good citizen in the Spotify ecosystem’. Dit principe is ook aan de orde bij bol.com. Het doel bij bol.com is om multidisciplinaire teams, fleets en spaces te creëren met een sterke samenhang en een losse/open connectie. Deze multidisciplinaire teams stimuleren autonomie omdat alle kennis zich in het team is opgeslagen. Op basis van deze kennis kunnen teams eigen beslissingen nemen dit vermindert overhead. Iedere stakeholder is aanwezig in het team om beslissingen te kunnen nemen en voortgang te boeken. Menno gelooft in ‘het team met de vijf poten’. Hij zegt dat ieder individu zijn/haar eigen specifieke kennisgebied heeft, maar dat hij of zij ook kennis moet hebben van het kennisgebied van zijn/haar teamgenoot op een hoger niveau. Volgens de Amerikaans psycholoog Tuckman is ‘het mixen van kennis creëert wederzijds begrip, vergroot het vertrouwen en bevordert het proces van samenwerking dat van belang is voor team ontwikkeling (storming, norming, performing).’

‘Ik geloof in het team met de vijf poten’

Hoe moet je dan (bege)leiden


Net zoals Spotify, probeert bol.com een cultuur te vormen van high alignment en high automony, want ze geloven dat alignment een enabler is voor autonomie. Hoe hoger de alignment, des te meer autonomie kan bol.com zich veroorloven om te kunnen verlenen. Bol.com ervaart dat ze er nog zeker niet zijn, maar ze blijven experimenteren hoe ze dit doel na kunnen streven om hun manier van werken en denken te kunnen verbeteren.
Een autonome omgeving vereist een andere leiderschapsstijl. Managers moeten worden getransformeerd of vervangen in dienende leiders; mensen die teams kunnen ondersteunen en coachen en collaborative leaders zijn tussen de verschillende onderdelen in de organisatie. Deze leiders moeten communiceren welk probleem opgelost moet worden en waarom. De fleets werken samen met elkaar om de beste oplossing te vinden. Om zo een autonome cultuur te creëren geloof ik erin dat de combinatie van deze twee ingrediënten van belang zijn voor een dienend leider:

1. Collaborative leiderschap: ondersteunt alignment
Als een collaborative leider ondersteun en coach je het team en manage je de kaders van het team, de nieuwe verbanden en de bestaande afhankelijkheden met andere teams.
2. Een veilige thuishaven: ondersteunt autonomie
Kohlrieser (Care to Dare) omschrijft perfect een veilige thuishaven: ‘Een persoon, plaats, doel of object dat een bepaalde vorm van bescherming, veiligheid en zorg biedt. Daarnaast is het ook een bron van inspiratie en energy om jezelf te kunnen uitdagen, te ontdekken, risico’s te nemen en uitdagingen te zoeken.’ Zoals Menno Vis zegt: ‘Het gaat om pull, niet push!’ Trigger mensen en daag ze uit om met nieuwe creatieve initiatieven te komen.

Om sneller te kunnen gaan, moet je loslaten

Het is helder dat je niet van de een op de andere dag een dienend leider wordt, het kan een flinke culturele shock zijn voor manager.

‘Een van de zwaarste onderdelen in verandering van gedrag voor een leider is het hebben van de moed om los te laten. Maar om sneller te gaan, moet je loslaten.’

Volgens Menno Vis: ‘Een van de zwaarste onderdelen in verandering van gedrag voor een leider is het hebben van de moed om los te laten. Maar om sneller te gaan, moet je loslaten.’ Bol.com verwacht dan ook de volgende kenmerken van een dienend leider, volledig in lijn met het DNA van de organisatie:

Kohlrieser beschrijft in zijn boek Care to Dare negen kenmerken van een secure base leader. Als je deze kenmerken vergelijkt met de bovengenoemde kenmerken is het geen toeval dat bol.com succesvol is in dit onderdeel. Natuurlijk is dit geen rocket science, maar het is een mooi voorbeeld theorie het succes bewijst van praktische keuzes.

De volgende blog post zal de laatste zijn in deze serie en gaat over het succes van bol.com. In deze post nemen we een kijkje in de toekomst: hoe zorg je ervoor dat je dit succes ook borgt en blijft behouden?

Over de schrijver

Roy Gielen is een agile enabler, personal coach en verandermanager bij Ctree BV. Momenteel is hij bezig met een MBA studie en onderzoekt en schrijft over succesvolle wendbare organisaties. Dankzij de combinatie van deze kennis en ervaring begeleidt hij organisaties en hun individuen in de reis naar wendbaarheid, met het uitgangspunt dat iedere verandering start bij het individu. Hij helpt organisaties om klaar te zijn voor de toekomst zodat ze snel in kunnen spelen op de veranderende wereld.