You build it, you run it, you love it

In de vorige blog post heb ik geschreven over de nodige stappen die moeten worden genomen gedurende een organisatorische verandering. Hier heb ik aangetoond dat de door bol.com genomen stappen in lijn zijn met de stappen van John Kotter. In deze post zoom ik meer in op het proces in de spaces (teams).

You build it, you run it, you love it!

We hebben al gezien dat bol.com autonome teams introduceert die samenwerken in spaces. Iedere space is verantwoordelijk voor haar eigen fleet en beslist zelf wat er gebouwd gaat worden, hoe het gebouwd en gerund wordt en hoe men er uiteindelijk ook trots op is. Deze drie stappen zijn samengevat in de slogan: YBIYRIYLI: You build it, you run it, you love it! Bol.com kiest ervoor om deze strategie uit te voeren op een agile wijze, waarbij iedere stap weer een kilometer dichterbij de maan is.

Wat als…..

Bol.com is gestart met twee scrum teams om deze nieuwe van manier van werken te ervaren. De eerste taak van deze twee teams is het uitvoeren van de wat als… fase. Mihaela, scrum master van een van de teams, vertelt mij: ‘We vroegen stelden onszelf wat vragen. Wat als we ons eigen materiaal kunnen deployen naar productie wanneer nodig? Wat als we overgaan van een waterval model naar een continuous delivery model? Wat als we iedere vier uur kunnen releasen in plaats van iedere vier weken en onze eigen producten kunnen deployen naar productie, zou dat niet gaaf zijn?’ Deze disruptive manier van denken met een duidelijk doel is essentieel om oude gebruiken en processen te doorbreken en stappen te maken in de reis naar de maan.

Deze twee scrum teams zijn de eerste teams die voorop gaan in deze reis en zullen dus ook zeker gaan stuiten op asteroïden! Mihaela: ‘Toen we gestart zijn met dit initiatief was het belangrijk om te weten wie je stakeholders zijn: de klant, de system engineers en de developers. Het is belangrijk om bij alle deze stakeholders vertrouwen te krijgen om het tot een succes te maken.’ Je kan je voorstellen dat het voor de system engineers nogal een heftige shift zal zijn.


You build it


De YBIYRIYLI gedachtegang ken drie fases. Fase een (you build it) is de fase waar met het idee wordt geëxperimenteerd. In deze fase krijgen de twee scrum teams toegang tot de productie omgeving en de operationele engineers (OPS team) is de back-up. De meest pijnlijke verandering is dat het OPS team controle over de productieomgeving uit handen moet worden geven. Ze hoeven in dit geval geen stempels en approvals meer te zetten voor changes en incidenten.

In deze fase beseffen de verschillende afdelingen wel dat ze nauw samen moeten werken en dat ze aandacht moeten geven aan het attach- en bondproces. Deze fase van teamformatie is een basis voor de andere fases omdat hier de basis voor vertrouwen wordt gelegd. Vertrouwen kan verkregen worden op drie manieren: opheffen van barrières tussen de teams, het hebben van een gezamenlijk doel en te bewijzen dat door te experimenteren duidelijk wordt of het werkt of niet voor bol.com

Het eerste vertrouwen dat door het scrum team wordt verdiend is gedurende de introductie van het fingerprint principe in de mobiele apps. Een van de twee scrum teams is het mobiel app team. Ze hebben de andere teams laten zien dat het mogelijk is om deze functionaliteit te bouwen en deployen als een multidisciplinair team in een heel kort tijdsbestek.

You run it


Fase twee (you run it) is de fase van volledig eigenaarschap. De scrum teams hebben geen goedkeuring meer nodig van de operationele teams en zijn volledig verantwoordelijk voor de producten die ze bouwen en deployen. Dus als een issue ontstaat in productie is het taak aan het team zelf om dit op te lossen. Dit is een flinke verandering in mindset voor de scrum teams en operationele teams. Het neerzetten van tools en processen is in dit geval niet genoeg, het vergt enorm veel werk aan de zachte kant van deze change: focussen op mensen, samenwerken en de mindset. Nu moeten de teams hun eigen omgeving en producten monitoren en issues zelf oplossen. Dit is een flinke verandering ten opzichte van vroeger vanwege twee redenen:

1. De developers in de scrum teams moeten ook kennis opdoen over het beheren en onderhouden van een omgeving. Het is een andere manier van denken voor een ontwikkelaar en vooral in het begin voelt dit heel onwennig;

2. De teams moeten nieuwe skills en een nieuwe manier van werken aanleren. Ze krijgen andere/nieuwe verantwoordelijkheden, terwijl de organisatie nog steeds verwacht dat ze continue nieuwe innovatieve producten ontwikkelen.

Om ervoor te zorgen dat de teams wel gemotiveerd blijven, past bol.com een van de stappen van het Kotter model goed toe: Vier quick wins. Ondanks het feit dat ze nog steeds aan het leren zijn aan het einde van fase twee zijn ze al bezig met het landen op de maan!

Ze vieren dit met bijvoorbeeld een het uitreiken van een certificaat voor de astronauten die een landing hebben gemaakt op de maan.


Andere teams betrekken

Door het continue experimenteren van de nieuwe manier van werken in een kleine groep (twee teams) en kleine broken functionaliteit overtuigen ze zichzelf dat deze manier werkt: het is mogelijk om software in minder dan vier weken te deployen naar productie! Gebaseerd op deze ervaring delen de twee teams hun ervaringen met de rest van de organisatie. Medewerkers vertellen anderen hoe ze zouden kunnen werken gebaseerd op feiten en ervaring, dit is een grote stap in het bedrijf. Deze manier heeft veel meer impact dan dat een manager (zonder inhoudelijke kennis) vertelt aan zijn ondergeschikten hoe ze zouden moeten werken. Dit is een belangrijk onderdeel voor een lerende organisatie. Zoals Menno Vis, IT director software development bij bol.com zegt: ‘Het is gedreven door medewerkers, ondersteund door het management en omarmt door de business.’


You love it


In de derde en laatste fase (you love it) gaan meer teams mee in de raket en gaan landen op de maan. Omdat de team autonoom werken hebben ze de mogelijkheid per team om zelf hun tools en processen op te stellen en in te richten om te komen tot een optimale manier van werken. In deze fase hebben ze ook de intentie om de business meer te betrekken als het gaat om functioneel monitoring. Ze hebben geautomatiseerde tests ingericht het continuous delivery model te ondersteunen. In deze laatste fase is iedereen binnen bol.com razend enthousiast over de nieuwe manier van werken: meer focus op de mens, meer releases, meer user stories per team en minder incidenten.

Op dit moment hebben we veel gezien van de processen en strategie die bol.com gebruikt om agile te kunnen werken in een groot en groeiend bedrijf. Maar een van de meest belangrijke onderdelen van het bedrijf zijn de mensen. Hoe zorgt bol.com ervoor dat haar mensen gelukkig zijn en gemotiveerd blijven? Dat zal mijn onderwerp zijn van de volgende blog

Over de schrijver

Roy Gielen is een agile enabler, personal coach en verandermanager bij Ctree BV. Momenteel is hij bezig met een MBA studie en onderzoekt en schrijft over succesvolle wendbare organisaties. Dankzij de combinatie van deze kennis en ervaring begeleidt hij organisaties en hun individuen in de reis naar wendbaarheid, met het uitgangspunt dat iedere verandering start bij het individu. Hij helpt organisaties om klaar te zijn voor de toekomst zodat ze snel in kunnen spelen op de veranderende wereld.