Betrek iedereen

In mijn vorige post heb ik de geschiedenis van bol.com beschreven. Gestart in 1999, als bol.com met een kleine online boekenwinkel. Op dit moment hebben ze al een flinke reis achter de rug: ze zijn nu een IT organisatie met 1250 medewerkers. Het bedrijf is exponentieel gegroeid. Ze hebben hun eigen visie geïntroduceerd: Man on the moon. Laten we eens wat meer inzoomen op sommige stappen van John Kotter’s model en de manier waarop bol.com dit hanteert.

We moeten veranderen!

De eerste stap in een veranderproces is het vaststellen van de sense of urgency (de noodzaak voor verandering). De sense of urgency bij bol.com is dat zij nu voelen dat er ‘iets moet gebeuren’ om groei, innovatie en een snellere time-to-market te blijven stimuleren. Het bedrijf gelooft erin dat ‘autonomie bijdraagt in de groei van de organisatie’, maar aan de andere kant beseft bol.com ook wel degelijk dat de snelle groei een negatieve impact kan hebben op schaalbaarheid, productiviteit en motivatie. Het is duidelijk dat het vasthouden aan de huidige manier van werken geen oplossing zal bieden voor vooruitgang. Het uitbreiden van deze manier zou alleen maar resulteren in meer processen, meer beslissers en op het eind creëert dit een enorm waterhoofd. Dat is absoluut niet agile, dus moet bol.com het over een andere boeg gooien. En snel! Maar hoe?

‘jullie weten het beste wat goed is voor bol.com en wat er moet veranderen om onze ambitie te kunnen halen.’ Menno Vis

Wie kan het bedrijf het beste helpen?

Volgens Kotter: ‘vormt een sense of urgency een goede kans om geïnteresseerde personen mee te krijgen in de verandering van de organisatie.’ Bij bol.com begrijpt men ook dat de verandering uitgedragen moet worden door haar eigen medewerkers. Vandaar dat het management ook de noodzaak voor verandering vanaf het begin deelt met haar mensen. Ze vertellen iedereen in het bedrijf dat: ‘jullie weten het beste wat goed is voor bol.com en wat er moet veranderen om onze ambitie te kunnen halen.’ Dit is niet alleen belangrijk om medewerkers te betrekken in de verandering, maar ook omdat het management beseft dat zij niet diegenen zijn die weten wat het beste is voor bol.com.

Raak geïnspireerd, fail fast, leer en groei!


Het management benadrukt de noodzaak voor betrokkenheid van de medewerkers door aan te geven dat ze samen de nieuwe strategie willen ontwikkelen. Het is ook duidelijk dat ze niet geloven in een strategie gebaseerd op dikke rapporten en plannen of vooraf gedefinieerde frameworks voor agile scaling. Bol.com laat iedereen het filmpje van Spotify zien: Spotify engineering culture, omdat de manier van werken bij Spotify een voorbeeld en inspiratiebron is voor bol.com. Met dit filmpje wil bol.com ook aangeven dat de medewerkers zich moeten laten inspireren door andere bedrijven (bijvoorbeeld Silicon Valley). Menno Vis, IT director e-commerce en marketplace bij bol.com, moedigt zijn medewerkers aan: ‘ga naar buiten, ga naar andere bedrijven, bezoek conferenties, raak geïnspireerd en verzamel mooie ideeën.’

Deze aanpak heeft meerdere voordelen:

– medewerkers hebben de kans om te ervaren hoe anderen hun dagelijks werk doen;
– ze kunnen hun externe netwerk oppoetsen;
– ze krijgen praktische tips en trucs over de do’s en don’ts;
– mensen raken enthousiast en gemotiveerd omdat ze echt bij kunnen dragen in de verandering.

Gedurende een bepaalde periode worden ideeën verzameld en gezamenlijk wordt dan besloten waarmee als eerste geëxperimenteerd gaat worden. Door te experimenteren wordt al snel duidelijk of het idee haalbaar en toepasbaar is binnen bol.com. Het management team geeft de medewerkers alle ruimte om ‘snel fouten te maken’. Ze moedigen de medewerkers aan om met nieuwe ideeën te komen en bewijzen ook dat niemand ‘gestraft’ zal worden als ideeën niet slagen. Als een idee niet slaagt worden de bevindingen wel gedeeld met de organisatie om ook zo te leren van de betreffende situatie. Dit alles resulteert in een duidelijk doel/bestaansrecht, ambitie en strategie.

‘Ga naar buiten, ga naar andere bedrijven, bezoek conferenties, raak geïnspireerd en verzamel mooie ideeën.’Menno Vis

Definieer jouw purpose en ambitie

Volgens John Kotter ‘helpt het hebben van een duidelijk bestaansrecht je in het sturen van de verandering en in het ontwikkelen van strategische initiatieven om het uiteindelijke doel ook te bereiken.’ Het creëren van een autonome omgeving en groei in teams is niet van vandaag op morgen te realiseren, het is een complex proces. Het moet vooral gedragen worden door alle medewerkers. Vandaar dat bij bol.com een gezamenlijk doel en ambitie wordt gedefinieerd. Dit heb ik ook al genoemd in de vorige post: Man on the moon!

Het doel in bovenstaande zin is: zet als eerste person (bol.com) voet op de maan. De maan is in dit voorbeeld een metafoor voor autonomie. Een metafoor voor de ambitie is de reis zelf, het zal een heftige trip worden: veel hobbels, complex en onvoorspelbaar. Naast de medewerkers moet ook de bagage verhuisd worden naar de maan. Legacy zoals bestaande services en applicaties moet herzien, uitgefaseerd of verhuisd worden naar de maan. Uitgangspunt hierbij blijft wel: om de maan te bereiken kiest bol.com er bewust voor om deze reis samen met haar medewerkers te maken.


Definieer een gemeenschappelijke strategie

Om uiteindelijk te kunnen verhuizen naar een autonome omgeving waar groei wordt gestimuleerd, definieert bol.com ook geen gemeenschappelijke strategie. Een van de eerste stappen in deze strategie is het herstructureren van de organisatie. Ze willen stoppen met het volledig focussen op coördineren en managen (controleren). Bol.com is geïnspireerd geraakt door Spotify over autonome teams en gaat de organisatie opdelen in een drietal gebieden, genaamd spaces (bijvoorbeeld Retail platform space). Iedere space bestaat uit meerdere fleets. Een fleet bestaat uit meerdere teams die werken in hetzelfde business domein, ieder team met haar eigen focus. Een team is een multidisciplinaire groep (met gemiddeld zes leden) die verantwoordelijk zijn voor een specifiek gedeelte in een space (bijvoorbeeld zoekbeleving). In een space hebben teams een end-to-end verantwoordelijkheid. Iedere space heeft een eigen space reliability team (SRT). Een SRT is verantwoordelijk voor de plaveien van de infrastructurele weg welke de fleets gebruiken om op te ontwikkelen. De spaces beslissen wat ze gaan bouwen, hoe ze het gaan bouwen (you build it) en waar ze het gaan draaien/live brengen (you run it) en hoe ze het gaan verzorgen (you love it).

Door middel van het gezamenlijk met de medewerkers bepalen van een doel, ambitie en een gemeenschappelijke strategie maakt bol.com een grote stap voorwaarts. Nu gaat het niet meer over coördineren, managen en controleren, maar autonome teams met hun eigen verantwoordelijkheden en innovatieve ideeën. Om dichter bij de maan te komen zijn de autonome space en fleets geïntroduceerd. In mijn volgende blog duiken we ook dieper in dit nieuwe proces.

Over de schrijver

Roy Gielen is een agile enabler, personal coach en verandermanager bij Ctree BV. Momenteel is hij bezig met een MBA studie en onderzoekt en schrijft over succesvolle wendbare organisaties. Dankzij de combinatie van deze kennis en ervaring begeleidt hij organisaties en hun individuen in de reis naar wendbaarheid, met het uitgangspunt dat iedere verandering start bij het individu. Hij helpt organisaties om klaar te zijn voor de toekomst zodat ze snel in kunnen spelen op de veranderende wereld.